Reflexiones sobre el liderazgo

Para mi columna de despedida, decidí apartarme un poco de las políticas de suelo y ofrecer algunas ideas sobre el liderazgo y sobre David C. Lincoln, el fundador del Instituto Lincoln de Políticas de Suelo y la Universidad Claremont Lincoln. Como la mayoría de las reflexiones sobre mi vida, esto comienza con una aventura.

En el verano de 1979, estaba agachado debajo de un helicóptero de carga en las montañas del oeste de Montana mientras intentaba enganchar una eslinga de 73 metros alrededor de una enorme pila de postes de cerca recién cortados. La idea era transportarlos en vuelo hasta el límite de un área silvestre. El suelo temblaba, las hélices me arrojaban agujas de pino y musgo a la cara, y recuerdo que pensé: “Esta es una forma extrañamente entretenida de ganarse la vida”.

Estaba trabajando en la gestión de pastizales para el Servicio Forestal de los Estados Unidos en el límite del área silvestre de Selway-Bitterroot. Estábamos construyendo cercas, principalmente para evitar que el ganado de pastoreo deambulara por lugares donde los alces y ciervos demasiado amorosos pudieran mostrar un interés excesivo. Como no se permitían herramientas eléctricas en el área silvestre, raleábamos rodales de pino contorta en el bosque nacional cercano, cortábamos postes y varas, y los dejábamos listos para ser izados en helicóptero. Teníamos que construir una cerca tipo “jackleg” a lo largo de un cañón de 3,2 kilómetros.

Entre las docenas de trabajos que he tenido, creo que construir cercas ha sido mi favorito. Fue un trabajo duro y agotador en el mejor sentido posible porque los resultados fueron inmediatos y tangibles. Al final del día, podía detenerme a mirar el paisaje y observar las pruebas de que había hecho algo real: no necesitaba un índice para medir el impacto.

Cuando se está enganchando una eslinga debajo de un helicóptero, la confianza no es teórica. Hay que confiar en que el piloto no se desplazará, que la tripulación no se precipitará con la carga y que el cable de acero no lo partirá en dos. Confié completamente en esos equipos, lo que refleja un poco mi juicio en ese momento. Dada la época, la mayoría de ellos eran veteranos de Vietnam: pilotos y artilleros de puertas que, a los veinte años, habían estado volando a lugares donde los riesgos eran inimaginablemente altos. Eran divertidos, irreverentes, generosos y, ocasionalmente, imprudentes. De vez en cuando, oíamos hablar de una tripulación que no sobrevivía: un rescate que había volado demasiado cerca de un acantilado, una descarga de agua que había quedado atrapada en las térmicas sobre un incendio. Fue un recordatorio que sirvió como lección del estrecho margen entre la rutina y el riesgo.

El trabajo del Servicio Forestal es estacional, y en otoño volvimos a Missoula. Yo regresé a la facultad y ellos consiguieron trabajos ocasionales o cobraron por desempleo. Cada un par de semanas, nos reuníamos para compartir unas cervezas y filosofar. Años más tarde, cuando pudimos ponerle un nombre, me di cuenta de que todos teníamos un trastorno de estrés postraumático (TEPT), el de ellos producto de una guerra desacertada, y el mío, de una crianza caótica. Inevitablemente, en algún momento entre la segunda y la tercera jarra de cerveza, nuestra conversación se desviaba hacia la metafísica.

No era particularmente religioso, pero siempre me han gustado las buenas historias. Estos hombres estaban tratando de darle sentido a muchas cosas y la Biblia parecía un buen lugar para comenzar. Debatimos sobre el Libro de Job: ¿por qué apostaría Dios con el diablo y haría que su servidor más leal pagara el precio? Y otras incógnitas que surgen cuando los eruditos aficionados interpretan textos antiguos.

Una noche, llegamos al Nuevo Testamento. Recuerdo haber dicho: “Hay mucho que me gusta de Jesús, pero siempre me llaman la atención los milagros: convertir el agua en vino, conjurar panes y peces. Parece ciencia ficción”.

Uno de los hombres se encogió de hombros y dijo algo que nunca olvidé: “Tal vez los milagros no son el punto. Quizás son historias que nos permiten imaginar lo que es posible”.

Nunca obtuvimos una respuesta, pero me llevé esa pregunta conmigo. La vida siguió adelante. Me fui de Montana, terminé la facultad y, aproximadamente una década después, me hallé en el mercado laboral académico. Durante una entrevista con Bard College, me reuní con Bruce Chilton, un renombrado erudito bíblico. Por razones que todavía no puedo explicar completamente (curiosidad, o tal vez un mal control de los impulsos), le conté sobre las conversaciones con las tripulaciones de helicópteros y mi escepticismo sobre los panes y los peces.

Bruce me sorprendió. Dijo: “En el arameo original, no dice que Jesús creó la comida de la nada”. Explicó que el texto dice que la gente venía a buscar comida y, cuando se iban, había más comida en la mesa que cuando llegaron. Luego dijo: “Piénsalo: si está siguiendo a un hombre en el desierto durante quién sabe cuánto tiempo, ¿cuáles son las posibilidades de que no lleve algo de comida? ¿Qué pasaría si, en lugar de tomar comida de la mesa, las personas decidieran dejar parte de su propia comida para otros?”.

Recuerdo haber respondido: “Bueno, eso es un milagro, hacer que las personas superen el estrecho interés propio para lograr la generosidad espontánea”.

Esas conversaciones se quedaron conmigo durante décadas, el tiempo que me llevó darme cuenta de que este hábito de hacerse preguntas, dejarlas descansar, darles la vuelta, permitir que cuestionen la forma en que vemos el mundo, finalmente daría forma a mi concepto del liderazgo. Y es una de las razones por las que sentí una afinidad instantánea con David Lincoln.

David era, según todos los relatos, intensamente curioso y era el tipo de persona que podía tener una pregunta durante años sin apresurarse a resolverla. Con el tiempo, pude darme cuenta de que esta voluntad de vivir con incertidumbre es fundamental tanto para el estudio como para el liderazgo.

Porque el liderazgo, al menos el tipo de liderazgo que vale la pena poner en práctica, no se trata de certeza. Se trata de hacer preguntas que ayuden a otros a ver nuevas posibilidades. Se trata de crear condiciones en las que las personas puedan hacer su mejor trabajo en conjunto. Se trata de dejar las instituciones, ideas y relaciones más fuertes que cuando las encontró.

Cuando pienso en ese niño que construyó cercas en 1979, tratando de evitar que un cable en forma de serpiente lo desmembrara mientras un helicóptero sobrevolaba, me doy cuenta de que estaba aprendiendo algo que no entendería del todo durante décadas. Las partes más importantes de nuestras vidas no siempre son los trabajos que tenemos o los títulos que ganamos. A veces, son las preguntas que nos hacemos y que nos siguen en silencio hasta que un día obtenemos la respuesta. Para mí, esa pregunta comenzó en las montañas de Montana, en conversaciones sobre Jesús con tripulaciones de helicópteros, y finalmente encontró su forma en los estudios académicos y el liderazgo.

Dos lecciones se quedaron conmigo.

En primer lugar, nunca hay un mal momento para hacer una pregunta de buena fe. Tal vez fui un oportunista cuando intercepté a un erudito bíblico global para resolver una incógnita que me había molestado durante una década en lugar de hablar de mi currículum. Pero después, el jefe del departamento me dijo que Bruce, un notorio cascarrabias, se había convertido en mi más fuerte defensor. Durante los siguientes ocho años, Bruce y yo hablamos de religión casi semanalmente durante los partidos de squash, cuando podría o no haber dicho el nombre del Señor en vano.

En segundo lugar, la medida del buen liderazgo es dejar más sobre la mesa de lo que se encontró. Y la medida de un gran liderazgo es inspirar a otros a dejar más sobre la mesa de lo que encontraron cuando llegaron.

Puedo decir sin reservas que descubrí la primera lección durante mi titularidad en el Instituto Lincoln. A otros les corresponde determinar si he alcanzado la segunda lección. Soy consciente de que he creado un espacio para nuevas ideas, nuevos dirigentes, nuevas posibilidades. Traté de fomentar una cultura de investigación y experimentación. Y espero que la comunidad sea más generosa, más curiosa y más esperanzada que la que encontré.

Al mirar hacia atrás con enorme gratitud, me doy cuenta de que el verdadero hilo conductor de mi carrera no es un logro único. Es el privilegio de tener preguntas durante mucho tiempo y de encontrar a personas que no solo ayudan a responderlas, sino que reciben la consulta y al investigador con generosidad.

Lo que sea que haya logrado, ciertamente no lo he hecho solo.

Tengo una profunda deuda con mi esposa, Tootie. Al igual que Penelope, esperó pacientemente mientras yo deambulaba por esta odisea. Ella no solo mantuvo el hogar en funcionamiento, sino que realizó milagros, en su mayoría entre bastidores: reconstruyó hogares, recibió a los invitados y cautivó incluso a los vecinos más huraños de Cambridge, ya que el encanto no es precisamente mi fuerte. Cabe aclarar que ni la Casa del Presidente ni la Casa Lincoln serían los tesoros que llegaron a ser sin ella.

Estoy profundamente agradecido con el personal del Instituto Lincoln por su paciencia mientras hacía que creciera torpemente la organización, al cerrar centros, lanzar nuevas iniciativas e incluso “adquirir” una universidad. Se adaptaron con gracia a nuevos colegas, nuevas ideas y la opresión de políticas y procedimientos más estructurados.

Agradezco a la Junta Directiva por la extraordinaria confianza que depositaron en mí. Me dieron espacio para imaginar al instituto como la potencia global en la que se está convirtiendo y se entregaron a más de algunas de mis ideas extravagantes en el camino. Quiero dar un agradecimiento especial a Katie Lincoln, mi cómplice. Sin su persistencia, no tendríamos el Centro de Soluciones Geoespaciales, el Centro Babbitt o la Universidad Claremont Lincoln. Y agradezco a Lynn Priddy y el equipo de la Universidad Claremont Lincoln por su aplomo mientras se trenzaban dos organizaciones extremadamente independientes en un muy corto plazo. Valdrá la pena el esfuerzo.

Y, por último, quiero dar un agradecimiento a David Lincoln. Cuando nos reunimos, hablamos de ética y de la posibilidad de construir una universidad dedicada a preparar dirigentes éticos. Él ya estaba persiguiendo la audaz visión de fomentar los estudios académicos y el diálogo entre las tradiciones abrahámicas. Aunque David no llegó a ver la futura alianza entre sus dos instituciones heredadas, creo que se sentiría orgulloso de lo que están llegando a ser juntas y del audaz objetivo de mejorar mil millones de vidas al dotar a dirigentes de las herramientas, el conocimiento y los valores para transformar sus comunidades.

Al final, el liderazgo se siente un poco como estar debajo de ese helicóptero: ruidoso, incierto, estimulante y totalmente dependiente de la confianza. Pero, cuando funciona, levanta mucho más peso de lo que cualquiera de nosotros podría lograr solo.

Si he aportado algo, espero que sea esto: una cultura donde la curiosidad sea segura, la generosidad sea contagiosa y siempre quede un poco más sobre la mesa para quien venga después.

Photo principal: George W. McCarthy, director ejecutivo del Instituto Lincoln, quien se retiró de la organización en 2026, en conversación con Katie Lincoln, presidente de la junta directiva, en la Casa Lincoln en Cambridge, Massachusetts, en 2022. Créditos: Instituto Lincoln de Políticas de Suelo.