Strong local leadership, a shared community vision, inclusive growth, creative problem solving, cross-sector collaboration, and placemaking are all important ingredients for success in America’s smaller legacy cities.

For generations, these industrial centers were essential to building American middle-class prosperity. Places like Scranton, Pennsylvania, and Worcester, Massachusetts, created job opportunities that enabled massive numbers of rural migrants and foreign immigrants to achieve a comfortable life through relatively low-skilled work. Yet as the national economy has transitioned away from manufacturing, many of these communities have struggled with entrenched poverty, neighborhood disinvestment, and a workforce with skills that do not match employers’ needs. 

With traditional economies built around manufacturing and populations that peaked in the 20th century then declined to 30,000 to 200,000, America’s small to midsize legacy cities are found nationwide but concentrated most heavily in New England and the Great Lakes region, from Gary, Indiana, to Lowell, Massachusetts (figure 1). In national conversations, they frequently fall under the shadow of their larger counterparts. While researchers and community leaders have identified strategies to revitalize places like Pittsburgh and Baltimore, less attention has been paid to how these approaches might transfer to communities like Dayton, Ohio, or Binghamton, New York. Smaller legacy cities often lack major corporate headquarters or significant anchor institutions, assets that have been leveraged successfully in larger cities, meaning that even proven strategies will require creative adaptation in places like Camden, New Jersey, or Youngstown, Ohio.

In Regenerating America’s Legacy Cities, a 2013 report from the Lincoln Institute of Land Policy, Alan Mallach and Lavea Brachman posit that the surest way to revitalize legacy cities is through strategic incrementalism—or “melding a long-term strategic vision with an incremental process for change.” Establishing a path for success, they suggest, requires a shared community vision for the city’s future and sustained efforts by local leaders to further that long-range view. This process may be especially important for smaller cities, which have fewer local assets and resources, leaving even less room for risk. 

Through the Greater Ohio Policy Center (GOPC), we recently completed a study of 24 smaller legacy cities in seven midwestern and northeastern states to assess how well they were performing and determine which strategies might contribute to their vitality. We analyzed economic, social, and demographic data from three years: 2000, 2009, and 2015. We also interviewed local leaders in each city to learn what helped some of them thrive and what contributed to poor performance in others. 

That research builds on Mallach and Brachman’s report to show that strong local leadership, a shared community vision, inclusive growth, creative problem solving, cross-sector collaboration, and placemaking are all important ingredients for success. How cities get there—the factors that increase the likelihood of success—is the focus of this article, which derives from our forthcoming Policy Focus Report, Revitalizing America’s Smaller Legacy Cities: Strategies for Postindustrial Success from Gary to Lowell, scheduled for publication by the Lincoln Institute of Land Policy in August 2017.

Methodology

To gain a broad perspective on how well small and midsize legacy cities are faring, the Greater Ohio Policy Center (GOPC) collected data on 65 cities in seven states throughout the Midwest and Northeast that had a population of 30,000 to 200,000 in 2013; had a substantially smaller population in 2000 compared to its peak, even if it had rebounded to some extent; had a strong history of manufacturing; and was not primarily a college town or a suburb of a larger city.

After selecting 24 representative cities to study in greater depth, we analyzed data from each place’s 2000 U.S. Census as well as from American Community Survey five-year estimates for 2009 and 2015 in the following categories: population, foreign-born population, young professional population, percentage of residents working in the city, unemployment rate, labor-force participation rate, median household income, poverty rate, college-degree attainment, long-term housing vacancy rate, owner-occupancy rate, percentage of home sales with a mortgage, median home value, median rent, employment industries, and occupations.

We calculated the percentage changes in each category for 2000–2015 and then in two subsets, 2000–2009 and 2009–2015, to gain a clearer sense of the Great Recession’s impact on each city’s trajectory. In addition, GOPC collected data on employment and jobs in 2002 and 2014 from the U.S. Census Bureau’s OnTheMap website. Using that data, we categorized places as high-, moderate-, and low-performing, based on their current conditions and trajectories over time. These groupings helped to convey how the cities’ trajectories compared to one another and to identify continued challenges and factors contributing to revitalization. 

—Torey Hollingsworth and Alison Goebel

Collaboration for a Global Economy

Small and midsize legacy cities, perhaps even more than their larger peers, must plan to determine how they can fit into the changing global economy. Legacy cities generally do not benefit from the pattern of increasing consolidation, in which corporations move to thriving global cities. A smaller city’s economic niche—one that will allow it to thrive—depends on local assets including geographic location, economic drivers, demographics, and local leadership. This means that the right niche for one city might not be right for another.

Some smaller legacy cities were once able to function independently in the global market, but that is much less likely in the future. For some cities, long-term success will hinge on aligning economic growth with that of other small cities in their region. In the Capital District of New York—which includes Albany, Schenectady, and Troy—the individual cities have maintained their own identities while building on synergies. They’ve branded themselves as the Tech Valley and they’re working to promote the region’s assets, such as strong technology companies, vibrant neighborhoods, and a relatively low cost of living.

Other smaller cities may align with larger legacy cities, the way Akron and Canton have aligned with Cleveland, to compete for national and global employers to relocate there. If the larger legacy city is not a strong economic engine on its own, several smaller cities may be able to collaborate to create a regional identity that helps draw new businesses and residents.

Some states, such as New York and Indiana, have embraced a regional model for economic development in which cities must work together to compete for state grants and incentives. These relatively new programs could help drive smaller legacy cities to focus on competing for jobs and residents alongside their neighbors.

If a smaller legacy city is near a large metropolis that is successfully competing on the global level, it can carve a niche as a logistics hub, staging ground, or bedroom community for a major market. A number of smaller legacy cities on the East Coast serve in these roles, including Bethlehem, Pennsylvania, which repositioned itself as a shipping and logistics hub for the Philadelphia and New York markets after the closure of the Bethlehem Steel plant.

Common Factors in Success

Our research revealed several factors that help determine progress or persistent struggle in small to midsize legacy cities:

Location, Location, Location

The greatest predictor of a city’s performance is the region in which it is located: cities in the Northeast consistently fare better than their peers in the Midwest, according to nearly all indicators. Within those regions, cities in certain states also appear to fare better or worse. All the Ohio cities in our study struggled, particularly in the years following the Great Recession; even those cities with very positive trajectories between 2000 and 2009, such as Hamilton, slipped to the bottom of the rankings from 2009 to 2015. Akron and Hamilton were among the top performers in 2000, but by 2015 they had slipped into the moderate-performing group.

The two regions’ histories explain a great deal of their relative strengths today. Many of the midwestern cities’ economies were based on auto manufacturing, which had been declining for decades as jobs moved offshore or to other parts of the country, hitting its lowest point during the Great Recession. In many northeastern cities, manufacturing had bottomed out many decades earlier. According to the Federal Reserve Bank of Chicago, the two regional economies began to diverge substantially in the 1980s, as the Northeast continued to move away from manufacturing while the Midwest experienced a short-lived renaissance in that sector. The longer transition period may have placed midwestern cities at a disadvantage, as their northeastern counterparts had more time to focus on attracting new kinds of jobs and retraining their workforces to compete in the 21st-century economy. Many midwestern cities also were historically more reliant on manufacturing than their peers on the East Coast, meaning that their economies needed—and may still need—a more fundamental restructuring.

This situation may have some positive aspects. Although many midwestern cities lag behind those in the Northeast, they have the opportunity to learn from the successes and mistakes their peers experienced while remaking their cities for the new economy. Experimentation and innovation are necessary for revitalization, but small and midsize cities in the Midwest can adapt proven strategies from the outset instead of relying on trial and error.

Nearness to Larger Cities and Markets

Cities near major East Coast markets have benefited economically and demographically more than cities in the Midwest because the East Coast markets are larger, stronger, and form a critical mass. Camden, New Jersey; and Scranton, Allentown, and Bethlehem, Pennsylvania, have all shown the economic power of positioning themselves as support locations for New York City and Philadelphia. Worcester and Lowell benefit from their proximity to Boston, especially via commuter rail. According to local leaders, 1,300 people commute from Worcester to Boston every day, linking the two cities’ economies and talent pools.

Researchers call the economic benefit of location “place luck,” noting that cities near strong markets do see some quantifiable economic benefits. However, place luck alone is not enough. Local public policies related to crime, education, and public services are the most important factors in shaping a city’s economic health.

Hitting Rock Bottom

Turning around a struggling city is certainly difficult, but some small and midsize legacy cities are doing just that. Interviews with local stakeholders revealed a common theme: Cities had to hit “rock bottom” before they could manage a turnaround.

Stakeholders in Lowell said that the city was too poor in the 1950s and 1960s to undertake traditional urban-renewal programs, which would have demolished parts of the historic downtown and neighborhoods. Eventually, this proved to be a boon for the city. When the empty downtown textile mills were designated a national historic site, the city hoped to revitalize through tourist activity. However, high levels of tourist traffic never materialized, and in the 1980s a major local employer went into bankruptcy. At that point, Lowell slid into very hard times. But in the late 1990s, the city decided to take the risk of acquiring the mills and putting out bids to redevelop them as housing. Years later, Lowell has shaped its renewal around that strategy, turning millions of square feet of vacant industrial space into apartments, artists’ studios, and retail stores. Lowell’s success in adaptive reuse of historic buildings shows that successful revitalization efforts can take hold, even from the depths of economic distress.

Revitalization Strategies

Revitalization begins with an honest assessment of the city’s situation, grounded in data and facts as well as residents’ perceptions, positive and negative, about how the city is faring. Using this realistic picture, cities can make decisions grounded in where they are right now and can begin to create a vision for the future.

In our study, interviews with local leaders helped us to identify eight revitalization strategies that small and midsize legacy cities have deployed successfully. Each strategy is built around existing assets and a realistic acknowledgment of limitations. None of these strategies should be seen as a “silver bullet” that can rescue a seriously challenged city. The strategies are paired with examples of best practices to illustrate how legacy cities can develop priorities for revitalization, given their limited resources.

1. Build civic capacity and talent.

Charting a new path requires strong leaders who can envision and work toward change. Small and mid-size legacy cities must focus on retaining local talent while also drawing new leaders from outside to fill critical roles such as city manager, economic development director, and head of a major anchor institution. Efforts should include cultivating a pool of talented younger individuals who can step into leadership roles as they arise. A healthy population of young professionals is one indicator that a city is replenishing its pool of civic leadership.

In Hamilton, Ohio, leaders had long treated the city as if it were a walled garden, allowing little collaboration and few external influences to catalyze creativity. As major employers left and the Great Recession took hold, some city-council members decided an infusion of outside energy could help put the city back on track. They recruited a city manager from outside, who focused on building a culture of collaboration within city government, between the private and public sectors, and among regional governments and organizations. Hamilton also focused on attracting talent and supporting leadership development. A 2011 public-sector program, the Russell P. Price Fellowship draws talented recent college graduates to take on management-level projects within the city government. The fellows are provided with housing downtown and encouraged to become part of the fabric of the community professionally and personally. Many have remained in Hamilton after their terms ended, adding to a new generation of local leaders.

2. Encourage a shared public- and private-sector vision.

Local government officials and private-sector leaders must jointly “own” the need for urban revitalization and work collaboratively to find solutions. Research by the Federal Reserve Bank of Boston on resurgent smaller legacy cities found a common denominator: cross-sector leaders who recognized that “it was in their own interest to prevent further deterioration in the local economy” and took responsibility for improvement. Turnaround stories demonstrate that a committed group of local leaders, including elected officials, business leaders, civil servants, grassroots advocates, philanthropic partners, can chart a new direction for the city and work together to advance their vision.

In 1984, the RCA Corporation, Campbell Soup Company, and City of Camden, New Jersey, came together to discuss redeveloping the downtown waterfront land they owned. Together they launched the nonprofit Cooper’s Ferry Development Association (CFDA) to create a vision and master plan that would allow for public access to the waterfront and promote revitalization. CFDA attracted and coordinated more than $600 million in private and public investment and established the building blocks for a vibrant mixed-use waterfront community, anchored by family entertainment venues, office buildings, and residential lofts. CFDA then began working with residents to direct private and philanthropic investment in the city’s neighborhoods. In 2011, CFDA merged with the Greater Camden Partnership to form the Cooper’s Ferry Partnership, the city’s lead organization for collaborative efforts in economic development, arts and culture, and the preservation and creation of open space.

3. Expand opportunities for low-income workers.

Revitalization efforts won’t succeed if they focus only on higher-income residents. Cities must create greater access to opportunity for all, including lower-income residents who need jobs. Visible poverty and inequality create a negative image that can scare businesses away from the city’s urban core, leading to lost tax revenues and a massive drag on city finances to pay the long-term costs of reducing blight.

Syracuse has demonstrated how urban revitalization and poverty reduction can be addressed together. CenterState CEO, a regional chamber of commerce and economic development organization, created the Work Train Collaborative with a “dual client” approach: finding good jobs for low-income workers and training good employees for local businesses. With the help of grassroots efforts, CenterState CEO led a workforce development strategy that tied a redevelopment project near a local hospital to high-paying jobs and skills training. Since that pilot project, the program has expanded from construction into healthcare jobs, added employers, and increased its geographic reach.

4. Build on an authentic sense of place.

Placemaking—creating interesting places where people want to spend time—is a proven economic development strategy for many cities. Michigan, which has a number of smaller legacy cities, has embraced placemaking as an economic development tool at the state level. Placemaking should build on existing assets like historic neighborhoods, compact and walkable downtowns, and legacy cultural institutions. Cities should consider which demographic groups might be particularly interested in these assets, such as young people who have moved away but want to return home to start families or take care of aging parents, regional residents attracted to urban living, immigrants looking for inexpensive housing, and rehabbers who can’t afford to buy a home in a larger city. Highly skilled workers are likely to first choose where they want to live and then look for a job in that place. Smaller legacy cities can build on their authentic sense of place to attract workers and the jobs that follow them.

When the Bethlehem Steel plant closed in 1999, the city of Bethlehem, Pennsylvania, braced for devastating economic impacts. However, the mill site, which was the largest brownfield in the country, offered developable land along the riverfront. A group of local partners, including Bethlehem Steel, Lehigh University, the City itself, and a local arts nonprofit called ArtsQuest, collaborated to create a new vision for the site. In 2007, the Sands Casino Resort purchased land zoned for a mixed-use entertainment district, remediated the site, and opened a casino and hotel, keeping one of the mill’s blast furnaces as a nod to the city’s past. ArtsQuest now maintains an arts and cultural campus there, including an outdoor amphitheater. The campus has become a significant regional draw, with one million visitors in the first five years of operation. It also provides a new venue for Musikfest—the nation’s largest free music festival, estimated to produce $55 million annually for the region’s economy.

5. Focus regional efforts on rebuilding a strong downtown.

Numerous studies have found that strong regions are built around strong central cities, and strong cities are built around strong downtowns. One great asset in many small and midsize legacy cities is a historic downtown. Even when they no longer serve as the center of business and commerce, downtowns are the public face of the entire region. New technologies, suburbanization, and car-centric commuting patterns mean that many economic functions will take place outside of the downtown. But downtowns can still be vibrant regional centers as mixed-use residential and entertainment areas.

Muncie, Indiana, chose to focus on attracting young professionals specifically because Ball State University, with more than 20,000 students, is located there; as a result, the city saw significant growth in its young professional population between 2009 and 2015. In other places, a different demographic group, such as empty nesters, may be a better target for residential development; that group, because of higher incomes related to downsizing from homes in the suburbs, can often pay more to live downtown. Regardless of the demographic, building mixed-use downtowns with bars, restaurants, retail, and housing appears to be a winning strategy for many cities.

Akron, Ohio, and its regional partners have worked together to attract businesses to the region. Officials from the city, county, and regional chamber of commerce created a partnership that has drawn foreign businesses to the area. But the city’s policies did not encourage businesses to locate downtown or within Akron proper, so suburban office and industrial parks became the default location for many new employers. This made it difficult for transit-dependent workers to take jobs outside the city and increased office vacancy rates in the downtown. While regional economic growth is valuable for the city as a whole, much of the new business growth has occurred at Akron’s expense. The downtown organization and other stakeholders have now developed a strategic plan for the city’s urban core, and some new political leaders understand the value of focusing economic development activities there. This renewed focus on downtown as a business, residential, and entertainment center is likely to pay long-term dividends for the city.

6. Engage in community and strategic planning.

One great advantage of smaller legacy cities is that their scale allows for greater community-wide consensus building about the city’s future. But the scarcity of resources means that not all visions can take root. Careful, data-driven planning is still necessary to allocate resources effectively and ensure community support for revitalization strategies.

Grand Action, a coalition of community and civic leaders in Grand Rapids, Michigan, spearheaded the visioning and implementation of much of the city’s downtown revitalization. The city planning department made sure that community members were included in discussions about downtown and their neighborhoods. The city creates “neighborhood pattern workbooks” with zoning overlays that capture community needs and desires. Both city staff members and developers appreciate that the process provides a clear sense of neighborhood concerns and reduces the likelihood of facing challenges in the public-approval process.

7. Stabilize distressed neighborhoods.

One of the greatest liabilities for smaller legacy cities is neighborhood disinvestment, resulting in the decay of physical structures and a decline in the quality of life. In some cities, the Great Recession caused severe declines, not just in neighborhoods that were already stressed but also in once-stable middle- and working-class areas as foreclosures and vacancies reduced property values and kicked off a cycle of disinvestment. Stabilizing a distressed neighborhood is no small task. Multiple interventions are needed just for housing: critical repairs of occupied homes, rehabilitation of vacant homes, and, in some cases, targeted demolition. Beyond housing, stabilization requires interventions to address the neighborhood’s systemic problems.

In Youngstown, Ohio, more than one in ten homes was vacant and likely abandoned when the city and the Raymond J. Wean Foundation created the nonprofit Youngstown Neighborhood Development Corporation (YNDC). The program, which focuses on targeted neighborhoods, pairs targeted housing rehabilitation and demolition with activities like business development, community organizing, and urban farming. Housing values are extremely low, making market-rate development very difficult without subsidies. YNDC collects extensive data to analyze which neighborhoods might support market-rate development and which will require additional interventions. In some, YNDC uses HOME Investment Partnership or Community Development Block Grant dollars to make repairs on occupied homes. In others, it works with the county land bank to acquire vacant properties for rehabilitation and resale. YNDC has its own construction crew, which lowers costs and allows rehabilitation without subsidy beyond the donation of homes. The for-sale units are very popular and are sold primarily to prequalified buyers on a waiting list. All homes are entered on the Multiple Listing Service, even if they are presold, to build comparable data for future appraisals in the neighborhood. The private market has moved in, furthering revitalization efforts.

8. Strategically leverage state policies.

Few successful smaller legacy cities have been able to revitalize without some assistance from their states via direct resources, economic incentives, or capacity-building programs. The Massachusetts Gateway Cities program, for example, provides resources to create communities of choice and attract entrepreneurs to cities with populations between 35,000 and 250,000 that have median incomes and educational attainment levels below the state average. The Clean Ohio Revitalization Fund made grants to municipalities for cleanup and redevelopment of brownfield sites. GOPC found that cities were able to leverage the state’s investments into significant financial benefits in annual tax revenues, economic outputs, and job creation. We found that while state policies and funding alone cannot turn cities around, state programs have helped revitalization, and local leaders have used these resources strategically for the most catalytic projects.

Conclusion

Remaking small and midsize legacy cities for the 21st century means accepting and embracing that these places will not look the way they did in the 1950s. Creating stable, vibrant places for the long term requires vision, risk-taking, and patience. Some of the strategies for success require addressing equity challenges while supporting economic expansion. Some stronger cities have already made important strides by building the next generation of leaders across sectors, making investments in training low-skilled workers, or reimagining their downtowns. In the most challenged cities, local leaders will need to work together to determine the best path forward. This process may be painful as it becomes apparent that older ways of doing things and earlier visions of the city are no longer realistic. But, for many cities, this process is the only way to build a strong community and achieve a brighter future. 

Torey Hollingsworth is manager of research and policy, and Alison Goebel is executive director of Greater Ohio Policy Center (GOPC), a statewide nonprofit organization that champions revitalization and sustainable growth in Ohio through research, advocacy, and education.

Rendering courtesy of: Industrial Realty Group, LLC

Planes integrales pueden inspirar a sus creadores a utilizar sus mayores y mejores destrezas profesionales, capacitación y visión, o hacerles cuestionar la profesión que eligieron. Frecuentemente se tarda un par de años en producirlos, luego de una gran cantidad de actividades de extensión comunitaria, a veces recibidas con gran animadversión, como cuando una comunidad tiene opiniones contradictorias sobre su visión de crecimiento y desarrollo futuro.

“Los planes integrales tienen la desafortunada reputación de ser documentos largos y engorrosos que hablan de la visión para el futuro, pero no sobre las situaciones cotidianas que afectan a la gente”, dice Peter Pollock, gerente de Programas para el Oeste del Instituto Lincoln.

Pero Pollock dice que los planes integrales de la actualidad “abordan una gama mucho más amplia de temas que se relacionan más de cerca con la vida de la gente”. Dice que los planes integrales se están usando para atacar problemas que van más allá del tema tradicional del uso del suelo, como “vehículos de sostenibilidad, resiliencia comunitaria y otros conceptos unificadores y virtuosos”.

En efecto, la sostenibilidad y la equidad son objetivos en los esfuerzos recientes de planificación integral realizados en Seattle, Boston y Denver, todas ellas ciudades con mercados inmobiliarios muy activos, un gran influjo de empleos para la economía del conocimiento y falta de vivienda económica. Estas ciudades, que son miembros del Instituto de Directores de Planificación de Grandes Ciudades, patrocinado por el Instituto Lincoln de Políticas de Suelo, la Asociación Americana de Planificación, y la Escuela de Posgrado en Diseño de Harvard, tienen otros desafíos de largo plazo en común, como la necesidad de mejorar los sistemas de transporte multimodal y mayor resiliencia ante el cambio climático. Pero sus estrategias de planificación integral varían considerablemente: una ciudad actualiza sus políticas todos los años, otra las está actualizando después de medio siglo y la tercera descubrió que la integración de múltiples planes de ordenamiento detallados podía ser más útil que un plan integral para la planificación a largo plazo.

Los planes integrales han sido el eje de la planificación y regulación del uso del suelo a largo plazo desde el City Beautiful Movement (Movimiento para Embellecer las Ciudades) de comienzos del siglo pasado. Los gobiernos locales pueden adoptar los documentos oficiales del plan integral como una ordenanza para guiar sus decisiones sobre el desarrollo físico de las comunidades. Generalmente ofrecen una visión y objetivos para el crecimiento y el desarrollo futuro, y brindan un marco de referencia para decisiones estratégicas, desde la preservación de recursos naturales hasta dónde construir casas nuevas y ubicar empresas, mejorar las conexiones de transporte y hacer inversiones de capital, tales como servicios públicos, aceras y bibliotecas. Los planes integrales analizan la información demográfica e identifican desafíos y oportunidades comunitarias clave. Algunos se concentran exclusivamente en el uso y desarrollo del suelo, mientras que otros incluyen transporte, servicios públicos, el medio ambiente, vivienda, educación, parques y recreación, y otros aspectos de la vida, forma y desarrollo físico de la comunidad. Algunos planes enumeran políticas municipales por medio de una lista de objetivos y estrategias. Son “documentos en evolución constante”. Pero algunos se actualizan cada año y otros cada par de décadas. Idealmente, se coordinan con los esfuerzos de planificación regional y a nivel de condado. Frecuentemente concluyen con sugerencias de implementación para acciones futuras.

“Hay miles de planes de integración, con diversos grados de sofisticación”, dice David Rouse, director de investigación de la Asociación Americana de Planificación y coautor de Sustaining Places: Best Practices for Comprehensive Plans (Lugares sostenibles: Buenas prácticas para planes integrales) una publicación de la APA de 2015. La publicación proporciona un marco de referencia y estándares para crear comunidades vivibles y saludables en armonía con la naturaleza, economías resilientes, equidad social y fuertes lazos regionales. La APA también estableció un programa de reconocimiento de buenas prácticas en planes integrales (ver la pág. 31).

Buenas prácticas para planes integrales de la Asociación Americana de Planificación (APA)

En 2015, la APA publicó Sustaining Places: Best Practices for Comprehensive Plans (Lugares sostenibles: Buenas prácticas para planes integrales) (https://www.planning.org/publications/report/9026901) para definir el papel de los planes integrales en el desarrollo de comunidades sostenibles, y para demostrar cómo convertir principios en planes y medir sus resultados. APA estableció una serie de estándares y un programa de reconocimiento de buenas prácticas donde las comunidades elevan sus planes integrales completados y los examinadores de la APA los clasifican como bronce, plata u oro. Ahora, en el segundo año de este programa de reconocimiento, la APA anunciará su primer plan integral en alcanzar el estándar de oro en su conferencia anual a realizarse en la Ciudad de Nueva York en mayo de 2017. “Aun las ciudades que no tienen interés en recibir una calificación pueden usar este documento para evaluar sus propios planes integrales”, dice David Rouse, director de investigación de la APA.

¿Qué hay de nuevo y diferente en los planes integrales, y cómo se están usando? Land Lines pidió a planificadores de largo plazo de Seattle, Boston y Denver que compartieran sus experiencias.

Plan integral Seattle 2035

Seattle, una de las 10 ciudades que participaron del programa piloto de la APA de evaluación de buenas prácticas en planes integrales, tiene un “plan integral de sostenibilidad pionero”, dice Rouse.

Plan integral para Seattle 2035, adoptado en forma unánime por el Concejo Municipal de Seattle en octubre de 2016, es la tercera generación de planes integrales de la ciudad, todos ellos enfocados en sostenibilidad y proponiendo más crecimiento urbano en la ciudad para preservar bosques y tierras agrícolas fuera de sus límites. Desde que fue adoptado en 1994, el plan integral de Seattle ha guiado el crecimiento por periodos de veinte años, y el Concejo Municipal adopta resoluciones anualmente en forma de políticas para asegurar que el plan refleje las condiciones y valores actuales de la comunidad.

La Ley de Gestión de Crecimiento del Estado de Washington (GMA, por su sigla en inglés), promulgada en 1990, exige que los condados y ciudades más grandes generen planes integrales y que los actualicen cada ocho años. Los objetivos de la ley GMA incluyen reducir el crecimiento desordenado y orientar el crecimiento hacia áreas que ya tienen agua, alcantarillas, transporte y otros servicios urbanos. Cada condado tiene que definir un límite de crecimiento urbano, y no se permiten desarrollos de estilo urbano fuera de él. Los planes integrales tienen que demostrar que cada ciudad tiene la cantidad suficiente de suelo, con el código de zonificación adecuado, para absorber el crecimiento esperado en los próximos 20 años. Las ciudades también tienen que planificar vivienda, transporte, agua, alcantarillado y otra infraestructura necesaria, y crear planes cohesionados con otros planes de la región.

Para prepararse para el nuevo plan integral, la Oficina de Planificación y Desarrollo Comunitario de Seattle publicó en 2014 un análisis de capacidad titulado Seattle 2035: Actualización del plan integral de Seattle. Señaló que la población de Seattle había crecido un 20 por ciento desde 1994, con casi 100.000 residentes nuevos y mucha más diversidad racial y étnica. Las proyecciones actuales de crecimiento para la ciudad, que hoy tiene 652.000 habitantes, pronostican 70.000 hogares adicionales y 115.000 puestos de empleo más para 2035. El Departamento de Planificación también publicó un análisis de crecimiento y equidad para determinar el acceso a oportunidades y el riesgo de desplazamiento de residentes a lo largo de la ciudad. El informe identifica los lugares con los mayores riesgos de desplazamiento, como también áreas con el mayor acceso a educación, transporte público y empleo. Contiene un marco de desarrollo equitativo para el crecimiento, un índice de desplazamiento y un análisis de escenarios de crecimiento alternativo y su impacto sobre el desplazamiento.

El plan integral de Seattle de 2005 alentaba a la ciudad a crecer. El desafío en 2016 era distinto: ¿cómo podía la ciudad aprovechar su crecimiento para construir mejores barrios, crear puestos de empleo y oportunidades económicas para todos los residentes y mejorar la seguridad y vitalidad de la ciudad?

Mientras que cientos de residentes participaron en el proceso en 2005 en el proceso de actualización reciente de hace dos años, demorado debido a la recesión, los residentes participaron con más de 24.000 visitas a sitios web, 4.800 visitas de “puertas abiertas” en línea, 2.600 presencias en talleres y reuniones, 2.100 respuestas a encuestas en línea y miles de comentarios por Facebook y Twitter. El tema de más prioridad identificado por los residentes de Seattle fue la necesidad de contar con vivienda económica para hogares de ingresos medios y bajos. Seattle ha estado enfrentando la crisis de vivienda más grave de su historia, debida en parte a empresas de alta tecnología como Amazon y Microsoft, que han atraído a decenas de miles de residentes nuevos. El alcalde Ed Murray estableció una meta de construir y preservar 50.000 unidades de vivienda en 10 años, de las cuales 20.000 serán de alquiler e ingresos restringidos. Una de las políticas nuevas del plan integral es una enmienda para habilitar oportunidades alternativas para la construcción de vivienda social que no son comunes en Seattle en la actualidad, como fideicomisos de suelo comunitario, ayuda con el pago de anticipos, requisitos de vivienda de ingresos mixtos y cooperativas de vivienda de patrimonio limitado.

El nuevo plan retiene el concepto de que el crecimiento futuro se debería enfocar en las áreas más densas de la ciudad, los centros urbanos designados del Centro, First Hill/Capitol Hill, South Lake Union, Uptown, Distrito Universitario y Northgate. Para maximizar la inversión pública en infraestructura y servicios, el plan también continúa canalizando el crecimiento hacia 24 villas urbanas, o áreas de uso mixto con uso y densidad compacta del suelo, como por ejemplo con estaciones del tren ligero. Tanto los centros urbanos como las villas urbanas son lugares que ya cuentan con distritos comerciales activos, puestos de empleo, servicios y concentraciones de vivienda, y pueden absorber más aún, dice Tom Hauger, gerente de planificación integral y regional.

El plan integral previo de Seattle contenía planes barriales con visiones específicas de cómo y dónde debería producirse el desarrollo, y asumió un compromiso vinculante con esa visión. Para estar a la altura de modificaciones recientes en el código de zonificación de la ciudad, el nuevo plan eliminó el requisito de que los cambios de zonificación para permitir un uso más intensivo tengan que ser aprobados en el plan barrial correspondiente antes de adoptar el plan integral en su conjunto. Este cambio otorga un poco más de flexibilidad para agregar vivienda multifamiliar en barrios de casas unifamiliares, que ocupan aproximadamente la mitad de los 217 km² de la ciudad, dice Hauger. Este cambio permite la presencia de construcciones más densas incluso fuera de las villas urbanas, por ejemplo en un área que se encuentra a 10 minutos a pie de una estación del tren ligero o un servicio muy bueno de autobús. Pero Hauger dice que la ciudad quiere estudiar este tema en mayor profundidad y trabajar con el comité asesor del alcalde sobre Accesibilidad a la Vivienda y la Agenda de Habitabilidad (HALA, por su sigla en inglés) dentro de los límites barriales. Hauger dice que el debate sobre el permiso para aumentar la densidad de zonificación tiene “argumentos fuertes por ambos lados, si bien las villas urbanas tienen suficiente capacidad de crecimiento por 40 o 50 años más. Así que la necesidad de aumentar la densidad en barrios unifamiliares no existe hoy en día”.

Quizás el cambio más importante en el nuevo plan tiene que ver con la equidad. Los tres planes integrales de la ciudad han incorporado los valores básicos de administración medioambiental, comunidad, oportunidad económica y seguridad, y equidad, si bien estos valores básicos han sido reclasificados en cada iteración de acuerdo a los deseos de la comunidad. Una resolución de 2015 adoptada por el Concejo Municipal cambió “equidad social” por “equidad racial y social”, y este valor pasó al tope de la lista en el plan adoptado recientemente, para realzar la necesidad de resolver las disparidades experimentadas por la gente de color, dice Hauger.

“Hemos identificado maneras en que la ciudad, a través de crecimiento, podría ayudar a las comunidades necesitadas, y reducir el riesgo de desplazamiento para estas poblaciones”, dice Hauger. El nuevo plan integral contiene 120 políticas nuevas relacionadas con la equidad social y racial. Dispone la reducción del crecimiento en áreas de gran desplazamiento y lo dirige a áreas con más transporte público, educación y oportunidades de empleo. El plan también dispone el control del crecimiento en los lugares donde los hogares de bajos ingresos y personas de color corren el riesgo de desplazamiento. “El énfasis en la equidad, sobre todo con crecimiento rápido, es realmente el foco del plan”, dice, “pero eso también forma parte de la sostenibilidad”.

Imagine Boston 2030

Boston es un buen ejemplo de una ciudad donde el plan integral previo, aquí llamado plan general, era sobre el uso y el desarrollo del suelo. “Pero las cosas han cambiado en Boston”, dice Pollock, y el proceso del nuevo plan integral se ha dedicado “a la comunidad, la calidad de vida y las necesidades y valores de los residentes”.

En las dos generaciones que trascurrieron desde que Boston publicó su último plan municipal en 1965, la ciudad ha cambiado drásticamente. La pérdida de empleos industriales en la década de 1960, las tensiones raciales y otros factores causaron la pérdida de alrededor de un tercio de la población, que llegó a un mínimo de 563.000 residentes en 1980. Desde entonces, la ciudad ha resurgido, construyendo una nueva economía basada en el conocimiento, respaldada por un legado de hospitales y universidades de clase mundial.

En 2015, anticipando los cuatrocientos años de Boston en 2030, el alcalde Martin J. Walsh inició el proceso de escribir un nuevo plan integral (la ciudad no está obligada a crear un plan integral, y el Concejo Municipal no tiene que adoptar o aprobar un plan). El alcalde tenía dos objetivos principales para el plan, dice Sara Myerson, directora de planificación de la Agencia de Planificación y Desarrollo de Boston (anteriormente llamada Autoridad de Revitalización de Boston). El primer objetivo era “ser un reflejo genuino de la visión del futuro que tenían los residentes de Boston, porque es importante conocer la opinión de los residentes sobre su prosperidad y sus valores compartidos a la hora de tomar decisiones difíciles, y ello cambiaría la forma en que gobernamos. El segundo objetivo era superar los silos y crear una manera distinta de coordinar la política de planificación”.

Imagine Boston 2030: Expanding Opportunity (Imaginar a Boston en 2030: Cómo expandir oportunidades) aborda el crecimiento, la oportunidad económica y la resiliencia “centrada en la equidad, con el objetivo de que Boston sea más innovadora y al mismo tiempo más inclusiva”, dice Myerson. Ya se ha elaborado un borrador del plan, el cual se encuentra bajo revisión, y el plan final se publicará este verano. Imagine Boston es el resultado de cuatro años de planificación y dos años de actividades de extensión comunitaria para crear un marco integral de políticas para la ciudad, dice Myerson.

Imagine Boston trata sobre una amplia gama de temas: vivienda, salud, educación, la economía, energía y el medio ambiente, espacios abiertos, transporte, tecnología, y arte y cultura. Los cambios que se produjeron recientemente dieron lugar a una nueva visión de largo plazo: entre 2010 y 2014, Boston creció un 6 por ciento, el doble del promedio nacional, agregando casi tantos residentes en cuatro años como en los 20 años anteriores. Se pronostica que la población de la ciudad, que ascendía a 667.000 en 2016, llegará a 724.000 en 2030, con un 15 por ciento de aumento en los puestos de empleo y la necesidad de 2 millones de m² adicionales de espacios para oficina, comercio minorista e industria. Boston también se ha hecho más diversa: más de un cuarto de los residentes de Boston nacieron fuera de los Estados Unidos. Hay una gran brecha riqueza entre los residentes blancos y los residentes de color, que ahora son la mayoría. Los barrios tienen disparidades de nivel educativo, propiedad de la vivienda, tiempo de viaje al trabajo, y acceso a comida saludable y atención de la salud, que se corresponden con los niveles de riqueza y pobreza. Una necesidad crítica es el acceso a vivienda económica, ya que el 46 por ciento de los hogares de Boston tienen un alto costo y gastan más de un tercio de sus ingresos en vivienda. Para acomodar el crecimiento proyectado, el alcalde Walsh propuso en 2014 la construcción de 53.000 casas nuevas para todos los niveles de ingreso para 2030 (ya se construyeron 10.000 y hay otras 7.000 bajo construcción).

Otro tema clave es la resiliencia: como una de las cuatro ciudades con mayor riesgo de inundación del país, Boston enfrenta un aumento de temperatura, tormentas costeras extremas y un aumento en el nivel del mar producido por el cambio climático, lo cual presenta riesgos significativos para los barrios altamente urbanizados y los centros de empleo costeros de Boston. El nivel del mar en Boston creció alrededor de 9 pulgadas en el siglo XX. Entre 2000 y 2030, se proyecta que crecerá a una tasa tres veces más alta. Se estima que US$55.000 millones de dólares en activos quedarían expuestos si se produjera una inundación comparable a la de los últimos 100 años. Los planificadores están coordinando el trabajo del plan integral con la Oficina de Resiliencia y Equidad Racial del Alcalde, con respaldo del programa 100 Ciudades Resilientes de la Fundación Rockefeller, para ayudar al plan de Boston a lidiar con desastres relacionados con el clima y otros desafíos. Boston está planificando sus adaptaciones climáticas con su sistema de Zonificación preparada para el clima, adaptaciones a nivel de edificios y planificación a escala de distrito.

Los planificadores de Imagine Boston iniciaron sus actividades de extensión comunitaria pidiendo a los bostonianos que identifiquen sus mayores prioridades y preocupaciones. Los residentes respondieron: vivienda económica, educación que expanda oportunidades y transporte confiable y eficiente. El proceso de extensión comunitaria indujo respuestas de 14.000 residentes, por medio de eventos de puertas abiertas tradicionales, discusiones en panel, juegos de construcción de visión, talleres comunitarios, mapas en línea y encuestas por mensaje de texto. Alrededor de 9.000 respuestas fueron recibidas por medio de encuestas administradas por equipos callejeros.

“Los equipos callejeros representaban la diversidad de Boston”, dice Rebekah Emanuel, directora ejecutiva de Imagine Boston. Algunos equipos interactuaron con los residentes en forma de juego, usando ejercicios de construcción de bloques en ferias agrícolas, parques y otros lugares de encuentro. Hablaron sobre los compromisos que se tenían que hacer y “cómo la gente creía que se debía guiar el crecimiento en sus barrios y otras áreas de desarrollo potencial”, agrega. Las actividades de extensión comunitaria ayudaron a identificar cinco objetivos para el plan: 1) alentar la accesibilidad, reducir el desplazamiento de residentes y mejorar la calidad de vida; 2) aumentar el acceso a oportunidades; 3) impulsar el crecimiento económico inclusivo; 4) promover un ambiente saludable y prepararse para el cambio climático; e 5) invertir en espacios abiertos, arte y cultura, transporte e infraestructura. El plan integral también dispuso cinco acciones principales: mejorar los barrios, ampliar los barrios, desarrollar centros de empleo de uso mixto, desarrollar una ciudad costera para generaciones futuras, y crear redes de oportunidad.

La ciudad, con una superficie de 127 km², está tratando de respaldar la visión de sus residentes de una comunidad de uso mixto e ingresos mixtos más conectada que concentre más gente y puestos de empleo en los barrios. El plan integral ubica “áreas de acción” con capacidad para acomodar el crecimiento proyectado de Boston en los barrios existentes y centros comerciales, y reducir la presión de precios sobre la vivienda, mejorar el acceso a oportunidades y empalmar el entramado físico de la ciudad. Los barrios “expandidos” variarán por tamaño y escala, desde el desarrollo de “bordes barriales”, como sitios en la costa, en los límites de barrios estables, o cerca de líneas ferroviarias, a áreas de mayor escala y uso industrial todavía vibrantes que tendrán una cantidad significativa de vivienda nueva de uso mixto, lugares de empleo y servicios. Estas áreas más grandes y transformadoras crearán programas piloto de centros de innovación y planificación, e inversiones en infraestructura para respaldar nuevos espacios industriales, de oficina y para laboratorios. También se beneficiarán de una zonificación de resiliencia al cambio climático, normas de edificación sustentable y protecciones contra inundación, como también de espacios abiertos y lugares para arte y cultura.

Los planificadores analizaron los planes integrales de otras ciudades y descubrieron que los elementos de equidad y desplazamiento de Seattle se adaptaban particularmente bien a Boston, que está desarrollando un juego de herramientas de desplazamiento. “Los alcaldes de Boston y Seattle han tenido numerosas conversaciones sobre crecimiento y desplazamiento de residentes”, dice Myerson. “Hay una resonancia real entre ellos”.

En el nuevo plan integral de Boston, “hay un deseo real de resolver desafíos urbanos complejos con soluciones políticas que atraviesen los silos”, dice Myerson. “Estamos creando en realidad un híbrido de planificación y otras disciplinas, como reacción frente a los desafíos complejos que enfrentan las ciudades. Muchas ciudades están prosperando ahora, así que no se trata de atraer inversiones sino de encontrar soluciones a los desafíos del crecimiento al mismo tiempo que continuamos invirtiendo en una economía innovadora”.

Denveright/Blueprint Denver

Denver también está adoptando una estrategia distinta que la planificación integral tradicional con un nuevo proceso de planificación integrada, llamada Denveright, que consiste en actualizar cuatro áreas clave que guiarán la planificación local en los próximos 20 años. La ciudad se encuentra en el punto medio del proceso Denveright de 18 meses de duración, donde se actualizan en forma colaborativa cuatro planes de ordenamiento —el plan integrado del uso del suelo y transporte (llamado Blueprint Denver), el plan de parques y recreación, el plan peatonal y de sendas, y el plan de transporte público. Denveright es un proyecto que abarca todos los planes, combinando los procesos para maximizar los recursos, hacer que el proceso de planificación sea más eficiente y asegurar que los planes funcionen juntos en forma holística para acomodar el crecimiento futuro. Blueprint Denver y el plan de parques y recreación será adoptado por el Concejo Municipal de Denver, pero el plan peatonal y de sendas, y el plan de transporte público, ambos supervisados por el Departamento de Obras Públicas, no lo serán.

“El beneficio de elaborar todos estos planes al mismo tiempo es un método interdisciplinario y de colaboración entre las partes”, dice Kimball Crangle, codirector del Comité de Trabajo de Blueprint Denver. El personal municipal y los codirectores del Comité de Trabajo de cada plan trabajan juntos para elaborar un conjunto de políticas que brinden una visión cohesiva de dónde y cómo ocurre el crecimiento. “Creemos que el hecho de que todos los planes hablen el mismo lenguaje es una oportunidad invalorable”, dice Crangle. “Tendrán una fecha distinta de emisión al firmarlos, pero por lo menos coincidiremos en la manera de implementar nuestros objetivos a lo largo y ancho de la ciudad”.

“El proceso de Denveright es una mejora sustancial con respecto al método anterior, donde cada plan se actualizaba secuencialmente y por separado”, dice Brad Buchanan, director ejecutivo de Planificación y Desarrollo Comunitario de Denver. Las discusiones de Denveright “ocurren en tiempo real”, dice. “Cada semana, los equipos discuten las mismas preguntas y comparten las prioridades de todos sus planes. Es un proceso más robusto que nunca, con una gran cantidad de investigaciones profundas y enriquecedoras en cada área”.

Como en Seattle y Boston, la planificación integral de Denver fue guiada por una visión de sostenibilidad, y está evolucionando por medio de esfuerzos de extensión comunitaria para incluir un nuevo enfoque en equidad social y resiliencia. En 2016, como parte del proceso Denveright, el Instituto Lincoln y el Sonoran Institute, por medio de su iniciativa conjunta llamada Western Lands and Communities, organizaron talleres de planificación de escenarios exploratorios sobre el crecimiento y desarrollo futuro para la actualización de Blueprint Denver. El proyecto Denveright sigue explorando la planificación de escenarios con Calthorpe Associates y ha creado un juego de tablero que los residentes pueden usar en reuniones públicas o en línea para indicar su preferencia de distribución de densidad, transporte público y otros elementos en esta ciudad de 400 km². Denver ha crecido de 468.000 residentes en 1990 a 683.000 en 2015, y se pronostican otros 200.000 residentes en 20 años más. El alcalde Michael Hancock, citando la crisis de vivienda como la prioridad más alta de la ciudad, ha propuesto invertir US$150 millones de dólares en los próximos 10 años para construir más vivienda económica.

Cuando el Concejo Municipal de Denver adoptó el plan integral en 2000, la ciudad era un lugar muy distinto que ahora. Las vías del patio de maniobras ferroviario de Central Platte Valley habían sido levantadas, pero todavía no había comenzado el proceso de revitalización del barrio Denver Union Station, que atrajo una inversión de US$2.000 millones en infraestructura y desarrollo de uso mixto, donde la estación histórica de tren fue restaurada como nudo de tránsito multimodal para la región metropolitana. Muchas de las líneas y estaciones de transporte público de la ciudad que se construirían como parte de la red de tren ligero y autobuses regionales FasTracks en 2006 no existían. Las grandes comunidades que surgieron como producto de planes de ordenamiento de la ciudad, como Stapleton y Lowry, recién se estaban empezando a construir o se encontraban en etapa de planificación.

El plan Blueprint Denver fue adoptado en 2002 para ayudar a implementar el plan integral de 2000 y garantizar que el crecimiento y desarrollo sostenido se ubicara en los lugares más sostenibles. Los objetivos de Denver Blueprint fueron: orientar el desarrollo directo de “áreas de cambio”, limitar los cambios en las “áreas de estabilidad”, desarrollar calles multimodales y promover el desarrollo de uso mixto y los centros urbanos. Un enfoque importante del plan fue la preservación de los barrios residenciales en momentos en que se estaba produciendo un proceso significativo de demolición y expansión de las casas existentes para construir residencias más grandes y lujosas.

Las áreas de estabilidad, que comprendían el 82 por ciento de la ciudad, incluyeron los barrios residenciales, y fueron designadas como zonas de preservación o nuevas inversiones. El crecimiento fue canalizado a áreas de cambio mucho más densas, como el centro, los corredores comerciales y áreas cerca de las estaciones de transporte público, como también las grandes áreas de revitalización de la ciudad.

El papel de Blueprint Denver en decidir dónde se producirá el crecimiento, junto con un rediseño del código de zonificación para toda la ciudad en 2010 que introdujo el concepto de zonificación de forma y contexto, y permitió la rezonificación de más de 2.500 hectáreas de distritos de uso único a uso mixto, muchos de ellos cerca de estaciones existentes o planificadas de transporte público, han ayudado a lograr una forma urbana más sostenible. Desde 2002, dos tercios de las casas nuevas (67 por ciento) y los puestos de empleo (64 por ciento) se han producido en áreas de cambio, de acuerdo a Blueprint Diagnostics, un informe analítico publicado en 2016 para la actualización de Blueprint Denver.

Blueprint Denver ahora está evolucionando, con un enfoque mayor en temas de equidad y resiliencia en el sentido más amplio, dice Crangle. Su Comité de Trabajo está considerando cómo la ciudad podría brindar más beneficios, como vivienda económica estable, parques, sendas, conexiones de transporte público, servicios convenientes y otra infraestructura y amenidades saludables, a barrios de menores ingresos que se están revitalizando y bajo presión de desplazamiento. “En Denver tenemos la oportunidad de diseminar la equidad: social, económica, de salud y bienestar general. ¿Qué tipos de beneficios reciben [estos barrios], y cómo aseguramos que las personas y las empresas que han estado allí por décadas se puedan quedar?”

“Estamos intentando ser audaces y generar un documento amplio para guiar el uso del suelo que permita el cambio y la evolución”, dice Crangle. “Veinte años es mucho tiempo, un par de ciclos de negocios, y este documento no puede ser prescriptivo. Nuestro trabajo es ofrecer una plataforma flexible para que el uso del suelo vaya evolucionando a medida que la ciudad cambie”.

El plan integral en sí no se está actualizando, y no se sabe si lo haremos, dice Buchanan. “Nuestro plan integral es de muy alto nivel, más bien una expresión de deseos”. Blueprint Denver y otros planes específicos son los principales documentos de política para el proceso de toma de decisiones, dice. “Cuando adoptamos nuestro plan integral en 2000, estos otros planes no existían, y desde entonces han emergido otros planes más detallados que dependen menos del plan integral”. Buchanan dice que no se ha tomado ninguna decisión todavía, pero uno se está haciendo la pregunta: “¿Denveright se convertirá en el referente de esta familia de documentos de planificación a partir de ahora, y reemplazará simplemente el plan integral?”

Valor agregado para las comunidades

En última instancia, ¿cuál es el valor de un plan integral? “La fortaleza de los planificadores es que sabemos un poco sobre muchas cosas, y que podemos ser muy buenos integradores y concentrar los distintos elementos en juego de una ciudad”, dice Pollock. “Esto no se puede hacer con reglamentos sobre la altura de los edificios, sino reuniendo a la gente para lograr objetivos”.

Si bien el proceso comunitario parece diseñado para alcanzar un acuerdo general, los planes integrales no están diseñados para “alcanzar un consenso”, dice. “Es un enorme desafío: ¿cómo se está usando el plan integral para hacer participar a la comunidad, y cómo se puede lidiar con la realidad de distintos objetivos y visiones?” El documento será adoptado por los representantes de la comunidad, dice, y si bien no todos pueden votar, el plan integral idealmente valora los objetivos, esperanzas y sueños de toda la comunidad, y brinda una guía para alcanzarlos.

“Para los que prefieren declarar sus aspiraciones, el plan integral es una manera de reunir elementos generales pero también incorporar una visión para la comunidad”, dice Pollock.

Kathleen McCormick, fundadora de Fountainhead Communications de Boulder, Colorado, escribe frecuentemente sobre comunidades sostenibles, saludables y resilientes.

Fotografía: plainurban/Flickr

Desde 2015, los representantes de varias entidades públicas, fundaciones y organizaciones sin fines de lucro del área de la Bahía de San Francisco, Los Ángeles y Denver han estado participando en forma conjunta en talleres de “absorción de capital” para forjar soluciones para la escasez de vivienda social en sus regiones por medio de estrategias para atraer suelo, capital y otros recursos. Representan a organizaciones no sólo de vivienda sino también de transporte público, planificación y desarrollo económico, partes interesadas que frecuentemente no se unen para resolver problemas, si bien trabajan en temas con muchos puntos en común y en geografías idénticas. 

En una de estas reuniones, en enero de 2016, Abigail Thorne-Lyman, gerente del programa de desarrollo orientado al transporte público (TOD, por su sigla en inglés) de Bay Area Rapid Transit (BART) —un sistema de transporte público que presta servicio anualmente a más de 125 millones de pasajeros a lo largo de la región— se dio cuenta de que su agencia podría hacer una contribución sin precedentes para resolver la crisis local de vivienda, que es una de las más grandes del país. Más de 250.000 hogares de muy bajos ingresos de la región carecen de acceso a vivienda a su alcance. La mediana del valor de una vivienda en San Francisco es de US$1.147.300, en comparación con US$197.500 en todo el país; la mediana de un alquiler mensual es de US$4.350, más de tres veces la mediana de alquiler nacional de US$1.500. Casi la mitad de los inquilinos locales gastan más del 30 por ciento de sus ingresos en alquiler.

Cada equipo regional de 6 integrantes que participó en este taller había confeccionado una hoja de cálculo con todos los proyectos de desarrollo pendientes que contemplaban unidades de vivienda social. “Cuando analizamos nuestra lista, nos dimos cuenta de que la restricción principal que impedía la construcción de vivienda no era el capital”, explica Thorne-Lyman. “Lo que necesitábamos —el eslabón perdido, digamos— era el suelo”. 

“En el área de la Bahía, los emprendedores no compran el suelo hasta que estén seguros de conseguir la financiación necesaria para su proyecto, lo cual dificulta la competencia en un mercado inmobiliario recalentado”, dice Thorne-Lyman. Pero BART ya poseía 120 hectáreas en la región. 

Esa noche, Thorne-Lyman comenzó a imaginar la posibilidad de que BART pusiera a disposición su suelo para todos los emprendimientos que incluyeran vivienda social. Al hacer los cálculos, “Me di cuenta de que podíamos producir alrededor de 30.000 unidades usando nuestro suelo”, explica, de las cuales 10.000 podían ser vivienda social, una cantidad significativa, dado que el emprendimiento típico de vivienda social en el área de la Bahía produce entre 50 y 200 unidades. “Y si somos los primeros en hacer este ofrecimiento, quizás otras agencias de transporte público en otros condados nos acompañaran”, ya que BART sólo abarca cuatro de los nueve condados en el área de la Bahía. Esto podría aportar una solución considerable. “Las 30.000 unidades se podrían convertir en 60.000 unidades, todas ellas en suelo público”, dice Thorne-Lyman. 

Thorne-Lyman y el resto del equipo de absorción de capital entregaron su análisis a la gerente general de BART, Grace Crunican. Tanto Crunican como la Junta Directiva de BART decidieron aumentar el compromiso de la agencia con el desarrollo de vivienda social y vivienda a precios de mercado en suelo de BART. Después pidieron a Thorne-Lyman y su equipo que generaran modelos que superaran los cálculos que habían imaginado en privado. 

“La conversación con Grace fue como una catapulta”, dice Thorne-Lyman. “Tuvimos estas ideas y las desarrollamos. Después la Junta Directiva nos pidió que imagináramos una visión aún más ambiciosa para nuestro suelo. A través de nuestro trabajo con el equipo de absorción de capital, teníamos todos estos socios interesados —como activistas de vivienda social, instituciones financieras de desarrollo comunitario y fundaciones— que apoyaron la idea y la difundieron al público”. 

Los nuevos objetivos de desarrollo para el programa TOD de BART, adoptados en diciembre de 2016, establecen una meta de 20.000 unidades de vivienda nuevas y 400.000 m2 de superficie edificada para oficinas en suelo de BART para el año 2040. Por lo menos el 35 por ciento de estas unidades, o sea 7.000, se destinarán a hogares de bajos y muy bajos ingresos. Hasta ahora, BART ha producido 760 unidades de vivienda social en su suelo, así que queda mucho trabajo por realizar. De todas maneras, Thorne-Lyman se ha entusiasmado con este desafío. “California tiene una crisis de vivienda social, y podemos decir que BART contribuirá a la solución”, explica. “Tenemos el suelo. Y estamos dispuestos a aportarlo”. 

“Alguien tiene que pensar en grande sobre cómo abordar esta crisis. Y nosotros estamos ofreciendo algo grande”, dice.

El Marco de Absorción de Capital

Los talleres de absorción de capital a los que asistió Thorne-Lyman son parte de un programa diseñado para ayudar a las ciudades a atraer y distribuir inversiones comunitarias y aprovechar otros recursos críticos para alcanzar sus metas, como suelo y conocimiento técnico. Las inversiones comunitarias se definen como “inversiones que tienen por objeto brindar beneficios sociales y medioambientales en comunidades necesitadas, como préstamos, bonos, créditos tributarios y vehículos de inversión estructurada”. 

La arquitecta principal del programa, Robin Hacke, dice: “Es una manera de dirigir los recursos a lugares donde no irían naturalmente, de contrarrestar las fallas del sistema financiero para producir la cantidad suficiente de vivienda social, y reducir las disparidades de salud o minimizar el impacto del cambio climático en lugares vulnerables, entre otros factores ligados al uso del suelo”. 

Hacke, directora del nuevo Centro de Inversiones Comunitarias en el Instituto Lincoln, está haciendo un ensayo piloto de una nueva estrategia de “cambio de sistemas” que diseñó en colaboración con sus colegas David Wood de la Iniciativa para Inversiones Responsables de la Universidad de Harvard, Katie Grace Deane y Marian Urquilla. El modelo, denominado Marco de Absorción de Capital, se basa en la idea de que los mercados de capital tradicionales frecuentemente no resuelven las necesidades de las comunidades de bajos ingresos, por lo cual hace falta una metodología sistemática para reparar esta carencia y obtener resultados significativos a escala (a diferencia de proyectos individuales que son difíciles de implementar y que, aun cuando sean exitosos, no tienen un impacto significativo sobre el problema). Al “reunir en la misma mesa” a diversas partes interesadas que pocas veces se unen para resolver este tipo de problemas a pesar de tener intereses alineados, el modelo también aumenta la cantidad de activos y de poder, ayudando a identificar nuevas herramientas y estrategias efectivas para abordar las necesidades insatisfechas de la comunidad.

Los sistemas cambian

Para poder superar los efectos de la discriminación y la falla en los mecanismos del mercado para proporcionar bienes, servicios y oportunidades adecuadas a comunidades necesitadas, tenemos que asegurar que fluya capital hacia esos lugares. Para que los residentes puedan progresar hay que encontrar maneras de financiar vivienda social y desarrollar entornos saludables con acceso a comida fresca y lugares seguros para caminar, andar en bicicleta y jugar, y proporcionar acceso a una educación y puestos de trabajo de calidad. No basta simplemente con invertir en un solo proyecto y esperar que los lugares se transformen. El Centro de Inversión Comunitaria se compromete a robustecer los sistemas que impulsan a una comunidad a planificar su futuro, creando una plataforma y red de relaciones que unan instituciones con individuos con la capacidad de concretar la visión de la comunidad; desarrollando y ejecutando proyectos de inversión que implementen dicha visión; y adoptando las políticas y prácticas que aceleran cómo estos proyectos se llevan a cabo.

—Robin Hacke

Este marco es una respuesta a los problemas que enfrentaron Hacke y Urquilla mientras trabajaban en la Iniciativa de integración, un programa de US$80 millones de dólares iniciado en 2010 para mejorar las vidas de residentes de bajos ingresos en cinco ciudades piloto: Baltimore, Cleveland, Detroit, Minneapolis/St. Paul y Newark. La idea, administrada por el programa Living Cities (Ciudades Vivientes), era alinear los intereses de una serie de participantes y capitales de inversión en barrios que tradicionalmente no tienen acceso a fondos de financiamiento.

“La Iniciativa de integración demostró que las ciudades participantes carecían no sólo de capital sino también de la capacidad para absorber y utilizar los fondos asignados por medio del programa”, dice Hacke.

“La distribución espacial desigual de personas de bajos ingresos en los Estados Unidos es producto de muchas décadas de políticas públicas que básicamente privaron de capital a las comunidades, ya sea por trabas burocráticas de los bancos o trabas burocráticas impuestas o toleradas por la Administración Federal de la Vivienda”, dice George McCarthy, presidente y gerente ejecutivo del Instituto Lincoln de Políticas de Suelo, quien participó de la Iniciativa de integración durante su trabajo en la Fundación Ford.

“Como las comunidades carecían de capital, pensamos que la mejor manera de ayudarlas a recuperarse es darles dinero. Pero en realidad durante todos esos años no sólo le quitamos el capital sino también la capacidad para ayudarse a sí mismos. Muchas personas del movimiento de desarrollo comunitario creen que, si sólo encontramos una manera de aportar más capital a esos lugares, el problema se va a resolver. Pero una de las lecciones que aprendimos es que, aunque les demos dinero, no necesariamente tendrán una forma de usarlo. Puede sonar como que estoy culpando a la víctima, pero no es así. En realidad, se trata de comprender que cuando uno priva de recursos críticos a un lugar por un tiempo prolongado y después se los da, la comunidad puede no estar preparada para usarlos. Es como la gente. Si uno le niega comida a alguien por demasiado tiempo y después se la ofrece, quizás no pueda comerla”.

Cómo alinear los recursos necesarios

“Para utilizar el capital con éxito, los lugares tienen que identificar las fuentes de capital y también los proyectos que lo pueden utilizar. Los proponentes de inversiones con impacto se han concentrado en organizar la oferta de capital; nuestro enfoque es en la demanda de inversión”, dice Hacke. “Por ejemplo, en Detroit, Baltimore y Cleveland, no estaban considerando principalmente proyectos de vivienda. Querían acelerar todo tipo de emprendimientos, como proyectos comerciales y de uso mixto. Pero para negociar convenientemente los proyectos y las condiciones adecuadas para que estos tuvieran la capacidad necesaria hubo que aportar mucho más que simplemente el capital de inversión. El trabajo tomó más tiempo que lo esperado y requirió mucha más coordinación de recursos de lo que pensábamos”, agregó.

“A pesar de la grandes necesidades de estas comunidades, las partes interesadas tienen que superar obstáculos mayores para completar sus proyectos”, dice Hacke. “Si la gente cree que la probabilidad de concretar un proyecto no es alta, se da por vencida. Así que organizamos las partes interesadas para resolver los problemas más urgentes, y alineamos los recursos que puedan aumentar la probabilidad y confianza de concretar estos proyectos críticos”.

La falta de confianza se debe a la fría realidad de que los proyectos de desarrollo comunitario en general son difíciles de concretar (figura 1). Hacke ataca esta realidad de frente pidiendo a los participantes que identifiquen lo que ella llama “proyectos de impacto comunitario ejemplares. Los proyectos que la gente identifica como representativos son complejos, prolongados y políticamente trabados, ya que tienen que equilibrar los intereses de muchas partes interesadas y combinar las múltiples fuentes de capital con diversas restricciones y requisitos. Los participantes evocan el lenguaje de misiones heroicas para describir estos proyectos”.

La identificación y el análisis de estos “proyectos ejemplares” son útiles por partida doble. Primero, realzan la naturaleza compleja y enrevesada de muchos proyectos de inversión comunitaria, resaltando la necesidad de una estrategia más eficiente y expansible. En segundo lugar, y más importante aún, el análisis de proyectos ejemplares puede ayudar a las partes interesadas a determinar los recursos y restricciones potenciales del sistema de desarrollo comunitario en general, incluyendo el nivel de participación de las diversas partes, la disponibilidad de una serie de destrezas y recursos, y las oportunidades de colaboración.

Tres componentes de un sistema de inversión comunitaria efectivo

Una vez que las partes interesadas de una región hayan usado el marco de proyectos ejemplares para analizar cómo está funcionando actualmente el sistema de inversión comunitaria, el próximo paso es identificar maneras de mejorar el funcionamiento del sistema para que pueda proporcionar impacto a gran escala. De acuerdo al marco, un sistema efectivo requiere tres elementos, que son el foco del trabajo de Hacke con las comunidades.

Identificar prioridades compartidas

Primero, las partes interesadas tienen que articular un juego bien definido de prioridades ampliamente aceptadas a través de la comunidad. La vivienda social no es siempre el ancla para establecer estas prioridades, pero en los ensayos pilotos organizados por Hacke han sido el punto de partida más fácil, parcialmente porque este aspecto cuenta con fuentes de financiamiento confiables y eficaces, como el crédito tributario para vivienda de bajo ingreso, y una red sólida de organizaciones experimentadas.

“Nos esforzamos mucho por reunir y fortalecer relaciones a lo largo de diversos sectores, para poder operar con un juego de prioridades compartidas”, dice Thomas Yee, encargado de iniciativas de LA THRIVES, una organización sin fines de lucro que se propone avanzar el tema de equidad por medio de crecimiento inteligente, y que participa en el ensayo piloto del Marco de Absorción de Capital.

“Van a existir desacuerdos entre los activistas políticamente progresivos, los funcionarios electos y los emprendedores privados, así que es necesario colaborar mucho, generar confianza y encontrar puntos en común. Pero esa es la manera de organizar metodologías a nivel de sistemas. Permite reducir el trabajo a unos pocos principios que entusiasman a la gente y la mantiene enfocada en el sistema, en vez de su barrio o proyecto en particular”.

Una de las prioridades compartidas que surge del trabajo en Los Ángeles es la importancia de asegurar que LA Metro, la agencia pública responsable por el servicio ferroviario y de autobús en el condado de Los Ángeles, preste un servicio efectivo a los residentes de bajos ingresos, que son los usuarios de base de los servicios de la agencia.

Antes de participar en los talleres, LA Metro sabía que sus usuarios de base eran residentes de bajos ingresos. Un estudio de investigación comisionado por la agencia antes de incorporarse al equipo de Los Ángeles describió cómo podían ayudar a esos usuarios a vivir cerca de las líneas de transporte público. LA Metro estaba generando metas agresivas de construcción de vivienda en suelo de su propiedad cuando se unió a la colaboración con LA THRIVES.

“Se produjo una confluencia que obligó a LA Metro a pensar cómo estaba administrando sus operaciones, qué iba a pasar si esos usuarios de base vivían cada vez más lejos de los sistemas de transporte público existentes”, explica Yee.

Según Yee, LA Metro estaba interesada en encontrar maneras adicionales de contrarrestar el desplazamiento de sus usuarios, y su colaboración con LA THRIVE fue “realmente el riego que necesitaba para hacer crecer esas semillas”.

La idea de que los usuarios de bajos ingresos iban a ser desplazados a mayor distancia también causó preocupación en otros miembros del equipo piloto de Los Ángeles. Los planificadores de transporte público criticaron el costo e ineficiencia de ampliar el servicio a zonas más alejadas, mientras que los conservacionistas se preocupaban por su impacto sobre el medio ambiente. Los activistas comunitarios estaban preocupados por el aislamiento económico y social, y las organizaciones de vivienda temían por la falta de vivienda social en los anillos periféricos de la ciudad. La resolución correcta de este problema presentaría una oportunidad para abordar en forma simultánea estas preocupaciones aparentemente no relacionadas entre sí, convirtiéndose en una prioridad compartida en la colaboración. Gracias a ello, LA Metro adoptó un nuevo término para pensar sobre el transporte público en el contexto del desplazamiento de sus usuarios: el Marco de Comunidades Orientadas al Transporte Público.

Pero LA Metro quería hacer más aún. A diferencia de BART, la agencia no contaba con mucho suelo adicional para albergar las miles de unidades de vivienda social necesarias. En su lugar, LA Metro, en sociedad con otros miembros del equipo, creó un fondo de préstamo para respaldar el desarrollo de vivienda social y retener unidades existentes no restringidas de alquiler bajo cerca de las líneas de transporte público de la agencia. Lo importante es que estas unidades no tienen que estar en suelo propiedad de la agencia, sino sólo lo suficientemente cerca como para brindar fácil acceso al sistema de transporte público.

“Estamos tan entusiasmados de que LA Metro esté dispuesta a realizar inversiones fuera de sus propiedades”, dice Yee. “El desarrollo de vivienda social en suelo de la agencia es importante, sin duda un paso enorme por sí mismo. Pero ir más allá del suelo de su propiedad es una gran innovación y demuestra un compromiso para limitar el desplazamiento de los usuarios de base”.

Establecer una lista de proyectos a ejecutar

Una vez que las partes interesadas hayan identificado una serie de prioridades estratégicas, pueden concentrarse en establecer una lista de proyectos a ejecutar, el segundo paso de la implementación del marco. Las partes interesadas comienzan examinando los proyectos en marcha y analizando si responden a las prioridades fijadas y si puede haber brechas.

La práctica de examinar la lista de proyectos también permite identificar los recursos necesarios para concretarlos con éxito.

Para el equipo de Denver, el análisis de la lista de proyectos municipales le permitió reconocer que el equipo se tenía que concentrar más en atraer capital privado acorde con la misión, dice Dace West, uno de los líderes del programa piloto de Denver y en ese momento director ejecutivo de Mile High Connects, una organización sin fines de lucro cuya misión es asegurar que el sistema de transporte regional de la zona metropolitana de Denver promueva comunidades que ofrezcan a todos los residentes la oportunidad de tener una alta calidad de vida.

“Se produjo este momento crucial como comunidad cuando nos dimos cuenta de que la manera en que realizábamos nuestras actividades de desarrollo comunitario estaba gobernada en realidad por fuentes de financiamiento específicas y restrictivas, propias de sistemas más maduros, como los créditos tributarios, que han llegado a su límite, o, en otros casos, fuentes de capital que no son muy predecibles”, dice West, refiriéndose a las conclusiones del análisis de la lista de proyectos.

“Nos dimos cuenta de que frecuentemente nos quedamos cortos en los emprendimientos que abordamos debido a que no podemos obtener y utilizar el capital de manera sistemática. Así que, de aquí en más, estamos muy enfocados en cómo aprovechar el capital de impacto del sector privado en el sistema, utilizando las fuentes de capital tradicionales de nuevas maneras y esforzándonos por incorporar una cantidad significativa de capital que está buscando lugares donde invertir”, dice West.

“Gracias a un trabajo profundo e intencional, hemos descubierto que el término ‘impacto’ tiene distintos significados para los inversores de impacto. Cuando algunos de ellos dicen que quieren generar un impacto, lo que realmente quieren es poder otear el futuro y ver buenas ganancias; eso les basta, porque lo que quieren en última instancia es liquidez y una buena tasa de retorno. Nosotros pensamos: ‘Es bueno saberlo, porque hemos estado perdiendo el tiempo en estas otras cosas que a nadie le importa’. Ahora nos podemos enfocar en cuestiones tales como: ¿cuál es la tasa de retorno buscada? y ¿cuáles son los lugares correctos para utilizar este tipo de capital en vez de otros tipos? Y ese fue un descubrimiento esencial, el reconocimiento de que los emprendimientos inmobiliarios, que habíamos considerado una inversión más tradicional, pueden ser en verdad una inversión de impacto comunitario, que crea conexiones nuevas e interesantes”.

Una de esas conexiones es con la agencia de financiamiento de vivienda de Denver. 

“A medida que fuimos pensando en maneras de aprovechar este nuevo capital, hemos descubierto que tenemos una agencia de financiamiento de vivienda muy inusual. Es muy creativa y flexible y ya está administrando una enorme cantidad de fondos estructurados separados que tienen alguna forma de propósito comunitario”, dice West. “Estamos trabajando para construir una plataforma que usa la agencia como base para atraer capital que puede destinarse a canales específicos pero que también se puede usar para rellenar esas brechas e implementar proyectos impulsados por la comunidad y sus necesidades. La agencia de financiamiento de la vivienda no está respondiendo meramente a las fuentes de financiamiento existentes; está actuando como un intermediario amplio para trabajar con otras agencias del sistema”.

Crear un entorno habilitante

Después de crear una lista de proyectos a ejecutar, el próximo paso natural es la última pieza del marco: fortalecer el “entorno habilitante”. Esto se define como “las condiciones latentes que conforman las operaciones del sistema”, como “la presencia o ausencia de destrezas y capacidades necesarias, las realidades políticas, las relaciones formales e informales entre los actores clave, y las normas y comportamientos culturales que se manifiestan en forma distinta dependiendo del lugar”.

En los talleres de absorción de capital, se les pide a los participantes que analicen cuáles áreas del entorno funcionan bien y cuáles no, y cuáles políticas y prácticas afectan en forma directa sus prioridades estratégicas. Al hacerlo, pueden comprender mejor las oportunidades y limitaciones inherentes en el sistema actual.

Para Thorne-Lyman y el resto del equipo de San Francisco, el análisis del entorno habilitante —o sea qué recursos están o no disponibles y funcionan bien o no en el ecosistema de vivienda social— reveló inmediatamente el problema de la escasez de suelo.

Centro de Inversión Comunitaria

Thorne-Lyman no es la única persona entusiasmada por el trabajo generado por el Marco de Absorción de Capital. McCarthy también se muestra optimista.

“El suelo es uno de los recursos más valiosos y escasos de una comunidad”, dice. “Las políticas de suelo pueden jugar un papel central en atraer o generar la inversión necesaria para hacer uso de lotes vacantes y desperdiciados por mercados de suelo disfuncionales, o para abordar el impacto desigual de la polución y el cambio climático sobre familias pobres y necesitadas”.

Por esa razón, el Instituto Lincoln de Políticas de Suelo ha lanzado recientemente el Centro de Inversión Comunitaria con el respaldo de la Fundación Kresge y otras fundaciones nacionales importantes. El Centro es una iniciativa de investigación, construcción de capacidad y desarrollo de liderazgo para ayudar a que las comunidades movilicen el capital y aprovechen el suelo y otros activos para implementar sus prioridades económicas, sociales y medioambientales. Hacke dirigirá el nuevo centro y lo usará como plataforma para desarrollar el modelo de absorción de capital.

“Hemos visto una y otra vez que el suelo es realmente una parte importante de la solución, ya sea que se trate de la salud de la gente, o infraestructura verde y la salud de los ecosistemas naturales. Ser parte del Instituto Lincoln, que tiene un conocimiento tan amplio en el uso de suelo para generar y recuperar plusvalías, es una gran ventaja para nosotros”, dice Hacke.

En Lincoln, Hacke espera ampliar su trabajo con programas pilotos en comunidades adicionales. Aquellos que integran su cohorte actual alientan a estas ciudades a aprovechar esta oportunidad. “Cuando comenzamos a trabajar hace dos años, esto parecía un ejercicio académico abstracto repleto de ‘tareas para el hogar’. Pero persistimos con su metodología y hemos podido encontrar mucho valor en el marco”, dice Christopher Goett, un alto administrador de programa en California Community Foundation y uno de los que respaldan el programa piloto de Los Ángeles. “Robin, Katie, David y Marian han construido un espacio seguro para poder realizar trabajos difíciles, y han creado un sistema de apoyo que se ha ido fortaleciendo con el tiempo. En retrospectiva, estas actividades han constituido momentos críticos para nuestra evolución y crecimiento”.

“El trabajo de desarrollo comunitario y económico se aborda frecuentemente por medio de programas aislados, pero esa no es la manera en que funciona el mundo”, dice Goett. “El angelino promedio se despierta y usa el transporte público para ir a trabajar o llevar a sus hijos a la escuela. Los sistemas de vivienda, empleo y educación interactúan entre sí, y esta es la manera en que está diseñado el marco del Centro”.

“Para alguien que administra una cartera de crecimiento inteligente aquí en California Community Foundation, el marco es cada vez más útil; el crecimiento inteligente es, por naturaleza, integrado. Tenemos que pensar sobre la salud pública al mismo tiempo que pensamos sobre infraestructura y vivienda, y con este marco podemos promover el desarrollo orientado al transporte público y aun así ver el ángulo de la prevención de desplazamiento y la vivienda”.

Loren Berlin es una escritora y consultora de comunicaciones independiente del área metropolitana de Chicago. 

Fotografía: Sharon Hahn Darlin

Referencias

Bay Area Council Economic Institute. 2016. “Solving the Housing Affordability Crisis: How Policies Change the Number of San Francisco Households Burdened by Housing Costs.” (Octubre). www.bayareaeconomy.org/files/pdf/BACEI_Housing_10_2016.pdf

Hacke, Robin, David Wood y Marian Urquilla. 2015. “Community Investment: Focusing on the System.” Documento de trabajo. Troy, MI: Kresge Foundation. 

Truong, K. 2016. “Here Are 11 Solutions to the Bay Area Housing Crisis.” San Francisco Business Times. Octubre 11.

Zillow.com. “San Francisco Home Prices and Values.” https://www.zillow.com/san-francisco-ca/home-values/

Zillow.com. “United States Home Prices and Values.” https://www.zillow.com/home-values/

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http://www.bayareaeconomy.org/files/pdf/BACEI_Housing_10_2016.pdf